加速擴(kuò)張

1987 年10月27 日，芝加哥一家星巴克店開業(yè)。六個月內(nèi)，另外三家店相繼開業(yè)，然而市場的反應(yīng)明顯低于管理層的預(yù)期。芝加哥人似乎并不喜歡舒爾茨大力推崇的深度烘培咖啡。此外，地點(diǎn)的選擇也被證明有問題。例如，在市中心開設(shè)的一家店，開設(shè)在繁華大街上，而不是在商業(yè)樓里面，人們不愿意僅僅為了一杯咖啡而冒著凜冽的寒風(fēng)走出大樓。店內(nèi)的顧客數(shù)量很少，再加上芝加哥的房租、雇員工資都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于西雅圖，幾家店的運(yùn)營成本都非常高，處于虧損狀態(tài)。兩年內(nèi)，星巴克在芝加哥竟然虧損了數(shù)十萬美元。

虧損的局面一直延續(xù)到1990年。這一年，星巴克聘請了專業(yè)經(jīng)理人霍華德-畢哈負(fù)責(zé)統(tǒng)籌各零售店的業(yè)務(wù)。畢哈聘用了更有經(jīng)驗(yàn)的門店經(jīng)理，同時調(diào)高了產(chǎn)品的售價(jià)，以應(yīng)對芝加哥偏高的房租和人工。同時，星巴克的深度烘培咖啡經(jīng)過一段時間的推廣期，終于也被人們接受，芝加哥人開始習(xí)慣了較重口味的咖啡，一大批對咖啡挑剔的顧客開始迷上了“卡布其諾”和“拿鐵”。顧客光臨次數(shù)逐漸開始增加。很多顧客甚至開始埋怨店面太少，要走太遠(yuǎn)的路才能買到星巴克的咖啡。星巴克咖啡館已經(jīng)成為在芝加哥市容和文化的一道風(fēng)景線。1991年， 芝加哥的店開始進(jìn)入盈利狀態(tài)。

俄勒岡的波特蘭是舒爾茨計(jì)劃中的二步擴(kuò)張市場，波特蘭的顧客很快就接受了星巴克的產(chǎn)品。緊接著，管理層決定把加利福尼亞州作為下一個主要的開發(fā)市場。這是因?yàn)榧永Ｄ醽喚用褚幌蛞杂押?，熱愛新型的、高品質(zhì)的食物而著稱。洛杉磯被選擇作為加利福尼亞州的一站， 主要因?yàn)樗鼘τ谌珖M(fèi)文化的領(lǐng)導(dǎo)的影響力。洛杉磯消費(fèi)者對星巴克打開了歡迎的大門，在洛杉磯一家店開業(yè)以前，《洛杉磯時報(bào)》就把星巴克稱為全美國好的咖啡。當(dāng)星巴克在芝加哥和洛杉磯的擴(kuò)張目標(biāo)比舒爾茨原先預(yù)期的更加容易實(shí)現(xiàn)的時候，他信心大增，決定超越原定的擴(kuò)展計(jì)劃，加速布點(diǎn)。當(dāng)時，星巴克共有11 家店面，舒爾茨決定在1988年完成開設(shè)15 家新店的計(jì)劃，1989 年完成20家新店， 1990 年完成30家新店，1991年開設(shè)32家新店，1992年開設(shè)53家新店。星巴克在1988年到1992年五年內(nèi)，一共新建了161家新店，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了1987年所設(shè)立的125家新店的目標(biāo)。

舒爾茨此時很樂意把自己看作是一個有遠(yuǎn)見的人。他承認(rèn)，顧客對這種風(fēng)味咖啡市場響應(yīng)的熱烈，超出了他原先的想象。過去沒人會相信濃縮咖啡會走下圣壇，變成如此大眾化的被廣泛接受的飲料；沒人預(yù)見到，咖啡吧和咖啡販賣車會出現(xiàn)在美國的大街小巷和辦公大樓的大廳，而且數(shù)量逐月增加；沒人想象過甚至快餐店、煤氣站和便利店也會掛出“濃縮咖啡”的招牌以招徠顧客。短短三四年，這樣的濃縮咖啡就成了整個美國社會生活的一部分。一種零售模式的全新創(chuàng)意，通過一整套體系化的構(gòu)建而創(chuàng)造了歷史——“星巴克”已成為一種新的社會文化現(xiàn)象。

幸福的星巴克人

員工醫(yī)療計(jì)劃

零售業(yè)和餐飲業(yè)的興衰成敗很大程度上取決于它的服務(wù)水平，而這些企業(yè)的服務(wù)員收入?yún)s是低的，流動也大。從一開始管理星巴克，舒爾茨就期望使它成為每一個人都愿意為之效力的公司。他有一個基本的認(rèn)識：把員工看作是自己的家人，他們會對公司報(bào)以忠誠，付出他們的一切。設(shè)身處地為員工著想，員工就會為你著想。當(dāng)時在這一點(diǎn)上，許多以服務(wù)為主的企業(yè)卻正好持相反的觀點(diǎn)，他們以削減新手的福利待遇來壓縮經(jīng)營成本。

霍華德-舒爾茨堅(jiān)信，星巴克的成功主要是依靠顧客在店內(nèi)有非常良好的消費(fèi)體驗(yàn)。這意味著店員必須非常熟悉公司的所有產(chǎn)品，注意細(xì)節(jié)，能夠熱誠地向顧客傳遞公司的咖啡文化，并且有足夠的技能和個提供一致的令人愉快的服務(wù)。在舒爾茨的觀點(diǎn)中， 如何吸引和激勵那些努力工作并有績效表現(xiàn)的員工是星巴克面臨的挑戰(zhàn)。此外，舒爾茨一直在思考如何進(jìn)一步鞏固管理層和雇員之間的信任關(guān)系。

1988 年，舒爾茨向董事會提出一項(xiàng)提議：擴(kuò)大員工醫(yī)療保險(xiǎn)的覆蓋范圍，向所有每周工作20 個小時以上的兼職雇員提供醫(yī)療保險(xiǎn)。舒爾茨認(rèn)為，這并不是公司為了獲得員工忠心而擺出的一個慷慨行為的姿態(tài)，而是公司贏取雇員忠誠和承諾的一項(xiàng)核心策略。但是，董事會拒絕了這個提案，認(rèn)為當(dāng)時公司還處于虧損狀態(tài)，為兼職雇員提供醫(yī)療保險(xiǎn)會進(jìn)一步惡化公司本來就已經(jīng)惡劣的財(cái)務(wù)狀況。

舒爾茨堅(jiān)持指出，“我承認(rèn)，表面上看來，這樣成本是加大了，但如果能減少人員流動，我們就可以節(jié)省培訓(xùn)和招聘的開支。每招聘一個新的零售員工，星巴克至少要為他提供24小時的培訓(xùn)，我們每雇一個人就意味著一筆不小的開支。一個全職雇員的全年醫(yī)療福利保險(xiǎn)費(fèi)用只是1500美元，而培訓(xùn)一個新員工的費(fèi)用一年則要3000美元。許多零售業(yè)都有意無意地鼓勵人員流動，據(jù)信這樣可以維持一種低工資、低福利營運(yùn)成本。然而，高度的流動反過來也會影響顧客的忠誠度。我們有些顧客來得非常頻繁，以至他們一進(jìn)門，咖啡師傅就知道他們要喝什么。如果這個咖啡師傅離開了，企業(yè)與顧客間的堅(jiān)實(shí)紐帶也就斷了。許多兼職雇員一大早5：30 或6 點(diǎn)就來開門，有時候會一直工作到晚上9點(diǎn)以后才離店。為這些雇員提供醫(yī)療保險(xiǎn)將表明公司認(rèn)可和尊敬他們的價(jià)值和貢獻(xiàn)?！?/span>

在舒爾茨的堅(jiān)持下，董事會終批準(zhǔn)了他的提案。1988 年下半年，所有每周工作20個小時以上的兼職雇員都和全職員工一樣獲得公司所提供的商業(yè)保險(xiǎn)。星巴克為每位員工支付75%的醫(yī)療費(fèi)用。當(dāng)時，星巴克是全世界惟一一家這么做的自募資金公司—后來，也是惟一的一家這樣做的公開上市公司。“這是我們曾經(jīng)作出過的好的決定。”舒爾茨說。隨著該項(xiàng)福利的發(fā)展，公司所提供的醫(yī)療費(fèi)用范疇也不斷增加，覆蓋了預(yù)防醫(yī)療、健康咨詢， 牙齒、眼睛、精神等各個醫(yī)療保健領(lǐng)域。實(shí)際上，由于星巴克的員工大都比較年輕，身體也都比較健康，公司在這項(xiàng)醫(yī)療保險(xiǎn)上的實(shí)際支出并不高。

星巴克的這份投資，很快得到了巨大的回報(bào)。他們吸引了好的員工，并使他們留得更長久。更重要的是，人們的精神面貌發(fā)生了很大變化。當(dāng)公司對雇員作出慷慨的表示后，他們就會在自己所做的每件事情上都表現(xiàn)得更加盡職盡責(zé)。1994 年，霍華德-舒爾茨被邀請到白宮向克林頓總統(tǒng)面對面地介紹關(guān)于星巴克的醫(yī)療福利計(jì)劃。