合伙人與星巴克

星巴克從一個西雅圖的小咖啡店發(fā)展成為全球的咖啡帝國，其秘密究竟何在？人們常常把星巴克的成功歸功于三點：一是上等的咖啡品質，二是品牌營銷做的好；三是全球連鎖經營的復制能力。然而，無論是星巴克的咖啡文化、還是口碑營銷、抑或是全球連鎖經營的復制模式，都自始至終都圍繞于人與人之間的“關系”。

星巴克的咖啡文化起源于三位創(chuàng)業(yè)者對于高品質咖啡的追求，但是，正是由于舒爾茨挖掘出咖啡中蘊涵的“人情味兒”，和顧客建立了“三個家”的情感關系，才能夠創(chuàng)立出星巴克獨特的咖啡文化；讓星巴克引以為傲的口碑營銷依靠的也是人與人之間的關系。“One cup at a time，one customer at a time”。公司創(chuàng)建良好的文化土壤和氛圍，真正能夠讓員工伙伴感覺到尊重和快樂，他們再用行動把自己的快樂傳遞給顧客，讓顧客感受到溫暖笑意的延伸，感受到優(yōu)質體貼的服務；在星巴克全球連鎖經營的復制過程中，依賴的仍然是合作伙伴之間“人與人”的關系，從而培育穩(wěn)定、信賴的合作關系。

“關系理論”作為星巴克的核心價值觀，在星巴克發(fā)展歷史上同烘培高品質的咖啡豆一樣重要。正如2001年年底美國凱洛格管理學院的結果表明的那樣：成功的公司都用一種前后一致的、明確的多層面方式來定義和運用感情關系。

在星巴克的“關系理論”中，核心的無疑是與員工的關系。就像舒爾茨自己所說的那樣“星巴克的崛起靠的不是營銷技巧，星巴克經營的是人的事業(yè)”。舒爾茨的理想是使星巴克成為一個值得員工驕傲的全國企業(yè)，使星巴克成為全球咖啡業(yè)內受尊敬的品牌。而為了實現(xiàn)這一點，他認為公司必須尊敬員工并激勵他們，與那些對公司有長期價值貢獻的員工分享公司成功的果實。這不僅僅是一個漂亮的、迷惑大眾的商業(yè)宣傳，而是公司的核心策略。

克里斯蒂安-格朗路斯在1980年代曾經提出關于針對組織內部員工的“內部營銷”理論。他認為，員工其實是組織的內部消費者，員工的滿意程度越高，越有可能建成一個以顧客和市場為導向的公司。內部營銷的作用不止于理順企業(yè)內各部門的關系，更重要的是，它能夠調動組織力量和情感，以實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。偉大的組織在面對既定目標時總是能夠集中全力，煥發(fā)出巨大的能量。這一觀點也正是星巴克為什么在短短十多年時間迅速崛起的重要原因。舒爾茨所倡導的“人的事業(yè)”實質是：必須有效地運作企業(yè)和員工間的內部交換，使員工認同企業(yè)的價值觀，從而企業(yè)才能夠成功地達到有關外部市場的目標。

舒爾茨說：“如果你把自己的員工視為一輛汽車上可拆卸的零部件，他們也會以同樣的眼光來看待你。但他們不是零部件，他們每一個人都是一個獨立的個體，既需要自我價值的肯定，也需要用經濟手段來養(yǎng)家糊口?！坝袝r候，我們會丟失這種遠見。但我心里明白，如果我們僅把員工視為生產線上的零部件，視為成本中的一項開支，我們就不可能實現(xiàn)自己的目標和價值。他們的激情和貢獻是我們的一競爭優(yōu)勢。失去了這個，我們就會全盤皆輸。”

因此，無論是星巴克的員工醫(yī)療福利計劃，還是咖啡豆股票計劃，都是基于一個基本、古老的認識：把員工看作自己的家人，設身處地為員工著想，員工就會為你著想，他們會對公司報以忠誠。當然，只此一點并不夠。企業(yè)還必須把每個員工與公司的總體業(yè)績聯(lián)系起來，建立雇員和企業(yè)之間的利益共同點，并激勵那些努力工作具有績效表現(xiàn)的員工。比如，很多星巴克的員工依靠咖啡豆股票計劃實現(xiàn)了自己的夢想，馬丁-舒奈西賣出豆股票買了新款的哈雷摩托車，誰誰誰買了度假屋，誰誰誰買了古董車，還有人把股票兌現(xiàn)后支付了大學學費。每當聽到這些故事，舒爾茨更明確了他們所做的一切努力和星巴克的真正意義所在——那已經遠遠超越了買進原料和烘焙咖啡來滿足顧客的需求。

讓員工滿意和讓顧客滿意一樣，成了每一個企業(yè)管理者面臨的責任和任務。對于那些追求長遠的公司，應該培養(yǎng)員工是一營銷對象的意識。越來越多的中國企業(yè)也已經認識到組織發(fā)展過程，實際上是人和人的關系管理的過程。但是，值得指出的是，大部分企業(yè)雖然都贊同這一觀點，但是每當遇到壓力，或者員工利益和企業(yè)利益相沖突的時候，則往往忘記這一觀點。這時候，企業(yè)不妨回顧一下舒爾茨的觀點。

隨著公司繼續(xù)在國際國內市場上增設新店，員工數(shù)量持續(xù)高速增加，企業(yè)內部管理難度也在加大。例如，2006年紐約星巴克員工投訴其工作環(huán)境的衛(wèi)生狀況惡劣，而中國星巴克員工則投訴未達到低工資標準等風波，似乎都傳遞出星巴克在保持公司內部和諧的“人與人”的關系似乎越來越困難。企業(yè)規(guī)模擴張速度繼續(xù)加快，對于各地咖啡店的管控難度也越來越大，全球上萬家咖啡店的經理們是否能夠不折不扣地執(zhí)行星巴克的管理哲學？面對越來越多合作伙伴、供應商、地區(qū)政府，星巴克是否還有足夠的精力去維護員工利益，是否還能夠平衡好員工利益和企業(yè)利益之間的沖突？