利潤中心(profit center)是其責任人既能控制成木，又能控制收入的責任中心。一般是擁有產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)的部門或單位，利潤中心是較高層次的責任中心。一個利潤中心通常包含若千個不同層次的下屬成本中心。要對其實現(xiàn)利潤額向上一級責任中心負責。對利潤額負責的實質(zhì)是對收入和成本負責。

在利潤中心，管理者沒有責任和權(quán)力決定該中心資產(chǎn)的投資水平，因而利潤就是其的業(yè)績計量標準。管理者對利潤中心具有幾乎全部的經(jīng)營決策權(quán)，并可根據(jù)利潤指標對其作出評價。例如戴爾計算機公司，其電話直銷部門對產(chǎn)品的銷售有完全的控制，并在一定程度上能控制生產(chǎn)環(huán)節(jié)，公司也主要是根據(jù)其利潤的多少來評價該電話直銷部門的業(yè)績。

一般來說利潤中心有兩種類型:一種是自然的利潤中心，它直接向企業(yè)外部出售產(chǎn)品，在市場上進行購銷業(yè)務(wù)。另一種是人為的利潤中心，它主要在企業(yè)內(nèi)部按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格出售產(chǎn)品。上述戴爾的例子就屬于后者，因為經(jīng)過該電話直銷部門出售的計算機產(chǎn)品部件采購是由采購部門負責的，它是在采購部門給它的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的基礎(chǔ)上定出整機的價格再進行銷售的。

評價一個利潤中心的業(yè)績主要是看它創(chuàng)造利潤的多少。它同時也要像成本中心一樣承擔一些分攤費用。分攤的原則和成本中心的分攤原則是基本一致的。成本中心和利潤中心看似僅僅是財務(wù)核算方法不同，但這兩種不同的核算方法直接導(dǎo)致客戶服務(wù)中心不同的定位，進而導(dǎo)致在財務(wù)決策、財務(wù)預(yù)算、為客戶提供的服務(wù)方式、員工激勵等諸多方面都存在著很大差異。

客戶服務(wù)呼叫中心系統(tǒng)是計算機電信集成技術(shù)的一個典型應(yīng)用，它由人工座席和自動語音應(yīng)答系統(tǒng)組成。

客戶服務(wù)中心是企業(yè)對外交流的窗口，它可以接受客戶的咨詢、投訴和其他服務(wù)要求，也可以實現(xiàn)市場調(diào)查、客戶回訪和客戶關(guān)懷，在某種程度上說，呼叫中心可以算得上是健全現(xiàn)代客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、開拓市場，溝通客戶的一座金橋。

1，集中式：總部單個呼叫中心和客戶服務(wù)系統(tǒng)，集中資源，統(tǒng)一服務(wù)，簡化管理，有規(guī)模效應(yīng)，能夠保證人員培訓(xùn)質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量處于穩(wěn)定的水平。全國電話匯集到一點，如果使用免費電話的話費成本較高。

2，分布式：總部和各個主要地區(qū)服務(wù)機構(gòu)有自己的呼叫中心，規(guī)模上相近，可以通過IP連接。建設(shè)地點往往遵循業(yè)務(wù)的自然的分布，如各個大地區(qū)的客戶服務(wù)中心，華北大區(qū)選擇北京作為區(qū)域的呼叫中心。這種方式管理不便，維護成本高，服務(wù)質(zhì)量難以穩(wěn)定等問題。

3，集中分布結(jié)合模式：總部有功能強大的呼叫中心，各個地區(qū)也有分中心，通過VPN和IP電話緊密連接，各地相對總部來說是從屬的呼叫中心，統(tǒng)一使用總部的客戶服務(wù)系統(tǒng)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)，客戶的來電被智能路由到指定呼叫中心處理，并保證負載平衡和災(zāi)難備份。這種方式對CTI軟件和網(wǎng)絡(luò)等要求高。管理上增加了一定的難度，但還是比較方便。

場景解決方案 醫(yī)院：通過呼叫中心系統(tǒng)進行電話預(yù)約掛號，降低窗口工作壓力，提升服務(wù)水平。 生產(chǎn)制造：集團電話互聯(lián)互通，多機構(gòu)統(tǒng)一通信，結(jié)合視訊會議，使信息協(xié)作的效率大大提升。 銀行：HEYCOM系統(tǒng)結(jié)合銀行內(nèi)部的專線網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)總行與各分行之間的加密通信。 4S店：可幫助汽車廠商或4S店建立全國道路救援服務(wù)中心、客服中心、投訴中心。