高級的HRBP做協同在中級階段其實HRBP已經可以做到部分協同了。但這種協同要么是基于總部意志被動協同，要么是基于業(yè)務部門有明確的需求。但因為HRBP的能力還是“黑盒”能力，往往體現在兩點。一是知其然而不知其所以然，機械的照搬工具方法論，不了解方法論運用的限制條件，也不清楚其中的變量；二是不能站著更高的層面看清問題的全貌，往往容易機械的執(zhí)行公司的政策。這種機械執(zhí)行有時候反而掐住了業(yè)務的脖子，影響了業(yè)務的效率。因此高級的HRBP，一方面要在在支持業(yè)務和管控之間找到平衡，知道什么時候該“推”，什么時候該“拉”。另一方面，要做到主動協同，不僅是要解決業(yè)務部門的痛點問題，更要幫助業(yè)務部門看到自己看不到的“盲點”。能做到主動協同的HRBP，首先關注的不是HR的各項工作，而是先去了解當下的業(yè)務重點和難點。因為他們清楚的知道，如果沒有圍繞業(yè)務重點做相應的HR支持工作，那業(yè)務和管理是兩張皮。

能做到主動協同的HRBP，會重點關注業(yè)務管理者的一舉一動，去留意哪些是業(yè)務管理者不想做的，不能做的，顧不上做的。主動與業(yè)務管理者“互補與協同“。他們知道巴菲特需要芒格，馬云需要蔡崇信，在互補的同時懂得自己的角色，把光芒留給業(yè)務管理者。

當業(yè)務管理者攻城拔寨時，他們一方面搖旗吶喊，鼓舞士氣，另一方面，也能隨時關注擴張帶來的隱患，及時提醒管理者可能存在的風險。

我們看到到了這個層級的HRBP已經非常少了。或者擴大到整個HR的范疇，我們看到大部分HRD/HRVP的離職，基本都是兩個原因：要么無法和業(yè)務同頻共振，表現在和CEO的思維有很大差異，其本質還是局部思維，不能站著更高的層面看到問題的全貌；要么就是對人的理解不夠，特別是有一定專業(yè)能力的HRD，開始不清晰自己的角色，越俎代庖，惹得業(yè)務方不滿。要么就是對企業(yè)高層的理解不夠，只看到人性中的陰暗面，卻忽視人性的優(yōu)點，不能辯證的看待人的問題。